作為連接廠(chǎng)家與終端用戶(hù)之間的重要紐帶，渠道商在中央空調行業(yè)扮演著(zhù)重要角色，既要頂住市場(chǎng)壓力，又要推進(jìn)廠(chǎng)家市場(chǎng)戰略。2022年，市場(chǎng)經(jīng)濟和行業(yè)環(huán)境均未得到明顯改善，中央空調制造企業(yè)深受影響，渠道商也備感壓力。渠道市場(chǎng)的“馬太效應”愈加明顯，專(zhuān)業(yè)能力強勁的渠道商乘勢而上，公司規模取得進(jìn)一步突破，而規模較小的渠道商在成本、回款、價(jià)格等綜合因素的影響下，經(jīng)營(yíng)壓力增加，甚至有退出市場(chǎng)的案例發(fā)生。 總體而言，2022年中央空調渠道市場(chǎng)主要呈現以下幾個(gè)特征：

（1）渠道下沉明顯，精細化運營(yíng)成零售方向。 一、二線(xiàn)市場(chǎng)相對飽和，縱深向下發(fā)展已是大勢所趨。 越來(lái)越多的品牌廠(chǎng)家、經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)數字化門(mén)店提高經(jīng)營(yíng)效率，打通線(xiàn)上線(xiàn)下渠道，為消費者提供豐富、 多樣化產(chǎn)品。這種渠道模式的優(yōu)勢在于能夠有效降低庫存、穩定價(jià)格。在庫存降低、經(jīng)銷(xiāo)層級削減、 服務(wù)加速以及電子商務(wù)、智慧物流等催化劑的影響下，廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)手建立數字化服務(wù)平臺可以提供產(chǎn)品、物流、安裝、售后服務(wù)等多種內容形式，把產(chǎn)品下沉至終端門(mén)店，最終惠及終端消費者。 

（2）價(jià)格戰持續上演，渠道壓力驟增。當前，工程市場(chǎng)中總包趨勢愈加明顯，總包模式在招投標過(guò)程中大多以?xún)r(jià)格為導向，導致價(jià)格競爭日益激烈，低價(jià)中標情況成為普遍現象。在原材料價(jià)格、運輸成本、人力成本不斷上漲的情況下，渠道商的利潤空間不斷 被壓縮，出現增量不增利的狀況。 

（3）零售商切換高端業(yè)務(wù)賽道提速。零售商明顯感受到市場(chǎng)價(jià)格競爭、行業(yè)環(huán)境帶給企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的壓力。如何扭轉盈利減少的困局，零售商除了擴大產(chǎn)品銷(xiāo)售通道，還將目光聚焦在了高端化發(fā)展方向上。在產(chǎn)品替換過(guò)程中，消費升級也帶來(lái)了更多的高端市場(chǎng)需求。消費者會(huì )相應更換性能更好、品牌力更強的產(chǎn)品，零售市場(chǎng)的成長(cháng)邏輯從“量增”轉變?yōu)椤皟r(jià)增”。 

（4）專(zhuān)業(yè)化服務(wù)路線(xiàn)優(yōu)勢凸顯。疫情的反復發(fā)酵，不僅增加了項目成本，也導致項目資源短缺。為搶占更多資源，不少公司相繼朝著(zhù)專(zhuān)業(yè)型服務(wù)公司轉型。專(zhuān)業(yè)型服務(wù)公司不僅要以技術(shù)創(chuàng )新練就核心競爭力， 打造自身的渠道綜合商和生態(tài)化組織平臺，還要形成 產(chǎn)品、渠道、客戶(hù)的良性商業(yè)循環(huán)，建立更加廣闊的上下游網(wǎng)絡(luò )。因而，對于企業(yè)的專(zhuān)業(yè)能力、上下游資源、現金流以及經(jīng)營(yíng)管理能力的考驗都非常大。

（5）設備漲價(jià)，渠道商左右為難。2022年以來(lái)， 原材料價(jià)格持續上漲，空調行業(yè)壓力倍增，品牌企業(yè)陸續發(fā)布設備漲價(jià)通知。在不斷提價(jià)的背景下，渠道 商正面臨著(zhù)前后夾擊的困境。一方面，設備漲價(jià)后， 渠道商仍要完成相應的提貨任務(wù)，一定程度上增加了他們的資金壓力；另一方面，市場(chǎng)大環(huán)境的消極影響，客戶(hù)對于價(jià)格的敏感程度愈加強烈，渠道商的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)也更加艱難。為了生存下去，渠道商不得不犧牲利潤來(lái)保證項目數量，試圖以量取勝。 

（6）電商平臺日漸成熟，規模增速明顯放緩。 如今，以90、00后為主的消費群體更加偏向網(wǎng)絡(luò )消費，家用中央空調在“618”“雙 11”的消費數據也格外亮眼。與零售業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的品牌大都選擇與電商平臺 合作，建立官方旗艦店，或依托經(jīng)銷(xiāo)商在電商渠道進(jìn) 行銷(xiāo)售。甚至通過(guò)京東、天貓等平臺積極開(kāi)辟線(xiàn)下新的零售渠道，通過(guò)線(xiàn)上溝通咨詢(xún)、線(xiàn)下體驗模式，有效將線(xiàn)上線(xiàn)下進(jìn)行融合。但是，中央空調產(chǎn)品不同于傳統家電，單純的銷(xiāo)售缺乏產(chǎn)品體驗，加之線(xiàn)下的各類(lèi)推廣、材料、安裝、售后等成本，零售商的利潤空 間被大幅縮減，規模難以大體量上漲。